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转型类并购项目整合难度突显

发布日期:2019-04-01  来源:admin
 
并购价值的设定与验证通常需要较长时间的实践验证。并购价值实现的前提是对未来业绩表现进行相对客观的、准确的预测。然而,由于买方团队、卖方团队与目标企业管理层在市场判断、风险偏好、利益诉求等方面存在差异,很难在业绩预测上达成一致,因而对赌条款被广泛地运用于买方、卖方与目标企业管理层之间。
 
需要注意的是,过高的业绩承诺可能导致目标企业只关注承诺期的财务指标,却忽略企业长期的可持续发展,容易诱发短视行为,例如减少市场营销或研发投入、大规模削减员工工资和福利等;而过低的业绩承诺可能造成目标企业股东与高管的懈怠,阻碍目标企业快速发展,乃至影响到买方集团整体的转型进程。因此,如何合理运用对赌条款,防止原股东或创始人快速套现退出,确保整合计划落地与协同效果实现,成为转型类并购的一大难题。近年来,受到国家政策大力扶持的中国并购市场蓬勃发展,活跃度与投资并购量屡创新高。依据普华永道长期观察,我国并购市场发展的根本动力来源于产业升级下企业主体谋求转型的自主需求。在国家经济结构性转型的关键时期,企业的内生式增长受到内外部环境的限制显得困难重重,因而,通过外延式并购快速获取新市场、新渠道、新技术、新产品及其他核心资源成为企业转型的有力尝试。

并购价值是否实现是评判并购项目成功与否的唯一标准。我们通常建议客户从战略、运营与财务这三个维度对并购价值目标进行设定。对于以追求收入协同效应为主的转型类并购项目,携手进入新市场、市场份额增加、市场均价提升、竞标成功率提升等都是较为常用的评估指标。为了达成这些目标,还需要从产品组合、客户关系、销售渠道、定价策略和品牌定位等方面进行更为细化的协同项目层级的规划与论证。
 
并购价值的最终实现需要依托于由企业信息系统支持的业务操作流程。以追求收入效应为主的转型类并购往往对既有团队、业务流程和信息系统都提出了巨大的变革要求,而流程与系统的更新迭代是一个相对漫长的、要求跨部门沟通与协作的过程,往往成为决定转型类并购价值是否能够快速实现的关键。
 
据普华永道多年来对全球不同行业、不同类别的投资并购调研结果显示:与“市场进入(Go-to-market)”相关的并购价值目标达成率在近三年均有所下降。整合难度凸显的转型类并购项目的增加无疑是并购目标达成率下降的重要原因之一。